Definición, tipos y ejemplos de modelos de negocio

¿Qué es un modelo de negocio?

El término modelo de negocio se refiere al plan de una empresa para obtener beneficios. Identifica los productos o servicios que la empresa planea vender, su mercado objetivo identificado y cualquier gasto anticipado. Los modelos comerciales son importantes para las empresas nuevas y establecidas. Ayudan a las empresas emergentes a atraer inversiones, reclutar talento y motivar a la dirección y al personal. Las empresas establecidas deben actualizar periódicamente sus planes comerciales o no podrán anticipar las tendencias y los desafíos futuros. Los planes de negocios ayudan a los inversores a evaluar las empresas que les interesan.

Ventajas principales

  • Un modelo de negocio es la estrategia central de una empresa para hacer negocios rentables.
  • Las plantillas a menudo incluyen información como productos o servicios que la empresa planea vender, mercados objetivo y cualquier gasto anticipado.
  • Las dos palancas de un modelo comercial son los precios y los costos.
  • Al evaluar un modelo de negocio como inversor, pregunte si la idea tiene sentido y si los números cuadran.

Comprensión de los modelos comerciales

Un modelo de negocio es un plan de alto nivel para operar de manera rentable un negocio en un mercado específico. Un componente clave del modelo de negocio es la propuesta de valor. Esta es una descripción de los bienes o servicios que ofrece una empresa y por qué son deseables para los clientes, idealmente expresados ​​de manera que diferencien el producto o servicio de sus competidores.

El modelo de negocio de una nueva empresa también debe cubrir los costos de puesta en marcha proyectados y las fuentes de financiamiento, la base de clientes objetivo para el negocio, la estrategia de marketing, una revisión competitiva y las proyecciones de ingresos y gastos. El plan también puede definir oportunidades en las que la empresa puede asociarse con otras empresas establecidas. Por ejemplo, el modelo comercial de una empresa de publicidad puede identificar los beneficios de un acuerdo para las referencias hacia y desde una imprenta.

Las empresas exitosas cuentan con modelos de negocio que les permiten satisfacer las necesidades de los clientes a un precio competitivo y sostenible. Con el tiempo, muchas empresas revisan sus modelos comerciales de vez en cuando para reflejar los cambios en los entornos comerciales y las demandas del mercado.

Al evaluar una empresa como posible inversión, el inversor debe saber exactamente cómo gana su dinero. Esto significa examinar el modelo comercial de la empresa. Es cierto que el modelo de negocio puede no decir todo sobre las perspectivas de una empresa. Pero el inversor que comprende el modelo comercial puede comprender mejor los datos financieros.

Consideraciones Especiales

Un error común que cometen muchas empresas al crear sus modelos de negocio es subestimar los costes de financiación del negocio hasta que se vuelve rentable. Contar los costos de introducir un producto no es suficiente. Una empresa debe mantenerla en funcionamiento hasta que sus ingresos superen sus gastos.

Una forma en que los analistas e inversores evalúan el éxito de un modelo de negocio es mirando la utilidad bruta de la empresa. La ganancia bruta es el ingreso total de una empresa menos el costo de los bienes vendidos (COGS). Comparar el beneficio bruto de una empresa con el de su principal competidor o industria aclara la eficiencia y eficacia de su modelo de negocio. La ganancia bruta por sí sola puede ser engañosa. Los analistas también quieren ver el flujo de caja o los ingresos netos. Esta es la ganancia bruta menos los gastos operativos y es una indicación de cuánta ganancia real está generando la empresa.

Las dos palancas principales del modelo comercial de una empresa son los precios y los costos. Una empresa puede aumentar los precios y encontrar inventario a costos reducidos. Ambas acciones aumentan el beneficio bruto. Muchos analistas consideran que la ganancia bruta es lo más importante al evaluar un plan de negocios. Una buena ganancia bruta sugiere un plan de negocios sólido. Si los gastos están fuera de control, el equipo de gestión puede ser el culpable y los problemas pueden solucionarse. Como sugiere esto, muchos analistas creen que las empresas que ejecutan los mejores modelos de negocio pueden ser independientes.

Al evaluar una empresa como una inversión potencial, averigüe exactamente cómo genera dinero: ese es el modelo de negocio de la empresa.

Tipos de modelos comerciales

Hay tantos tipos de modelos comerciales como tipos de negocios. Por ejemplo, las ventas directas, las franquicias, las tiendas basadas en publicidad y las tiendas físicas son ejemplos de modelos comerciales tradicionales. También existen modelos híbridos, como empresas que combinan la venta minorista por Internet con tiendas físicas o con organizaciones deportivas como la NBA.

Cada plan de negocios es único dentro de estas amplias categorías. Piense en la industria del afeitado. Gillette se complace en vender su mango de maquinilla de afeitar Mach3 a un costo o costo menor para ganar clientes estables para sus hojas de afeitar más rentables. El modelo de negocio se basa en dar el mando para obtener ventas de cuchillas. De hecho, este tipo de modelo de negocio se denomina modelo de hoja de afeitar, pero se puede aplicar a empresas de cualquier negocio que venda un producto con un gran descuento para ofrecer un bien dependiente a un precio considerablemente más alto.

Revisiones de modelos de negocio

Joan Magretta, exeditora de Harvard Business Review, sugiere que hay dos factores críticos en la ampliación de los modelos comerciales. Cuando los modelos de negocio no funcionan, afirma, es porque la historia no tiene sentido y / o los números simplemente no se suman a las ganancias.La industria de la aviación civil es un buen lugar para buscar un modelo de negocio que ya no tiene sentido. Incluye empresas que han sufrido enormes pérdidas e incluso la quiebra.

Durante años, las principales aerolíneas como American Airlines, Delta y Continental construyeron su negocio en torno a una estructura de centro y radio, en la que todos los vuelos pasaban por unos pocos aeropuertos importantes. Al garantizar que la mayoría de las sillas estuvieran ocupadas la mayor parte del tiempo, el modelo de negocio generó enormes beneficios. Pero surgió un modelo de negocio competitivo que convirtió la fortaleza de los principales operadores en una carga. Operadores como Southwest y JetBlue transportaban aviones entre aeropuertos más pequeños a un costo menor. Evitaron algunas de las ineficiencias operativas del modelo de hub y radios al tiempo que obligaron a reducir los costos laborales. Esto les permitió recortar precios, aumentando la demanda de vuelos cortos entre ciudades.

A medida que estos nuevos competidores atrajeron a más clientes, los antiguos operadores se vieron obligados a respaldar sus grandes redes extendidas con menos pasajeros. El problema se agravó aún más cuando el tráfico se redujo drásticamente después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001.Para llenar los asientos, estas aerolíneas tuvieron que ofrecer más descuentos a niveles aún más profundos. El modelo de negocio de hub-and-radios ya no tenía sentido.

Ejemplos de modelos comerciales

Considere una comparación de dos planes comerciales competidores en los que dos empresas alquilan y venden películas. Ambas compañías obtuvieron $ 5 millones en ingresos después de gastar $ 4 millones en sus inventarios de películas. Esto significa que cada empresa obtiene una ganancia bruta calculada en $ 5 millones menos $ 4 millones, o $ 1 millón. También tienen el mismo margen de beneficio bruto, calculado como el 20% del beneficio bruto dividido por los ingresos.

Pero las cosas cambian con la llegada de Internet. La empresa B elige transmitir películas en línea en lugar de alquilar o vender copias físicas. Este cambio trastorna positivamente el modelo empresarial. Las tarifas de licencia no cambian, pero el costo de mantener el inventario cae considerablemente. De hecho, la medida reduce los costos de almacenamiento y distribución en $ 2 millones. La nueva utilidad bruta de la compañía es de $ 5 millones menos $ 2 millones, o $ 3 millones. El nuevo margen de beneficio bruto es del 60%. Mientras tanto, la Compañía A no actualiza su plan de negocios y tiene un margen de beneficio bruto más bajo. Como resultado, sus ventas comienzan a caer. La empresa B ni siquiera gana más en ventas, pero ha revolucionado su modelo de negocio y esto ha reducido considerablemente sus costes.